В последнее время наша компания вышла на качественно новый уровень. Появился проектный отдел, внедрена региональная программа, проходит интенсивная подготовка к сертификации ИСО. В связи с этим многие сферы жизни нашей компании подвергаются оценке, переосмыслению, реструктурированию. В том числе и управление персоналом.
Из нашей прежней практики мы взяли и собираемся развивать такое перспективное явление, как наставничество. Мы планируем привлекать в большом количестве и на разные должности выпускников вузов и профессионально-технических училищ, а также студентов старших курсов. Внедряем программу кураторства, то есть более опытные сотрудники курируют молодых специалистов. В стадии разработки сейчас находится программа взаимодействия с профессионально-техническими училищами. Мы собираемся приглашать практикантов и стажеров, кроме того, и на постоянную работу по программе кураторства - представителей таких востребованных специальностей, практически вся рабочая сетка. Также планируется сотрудничество с вузами.
Молодые специалисты под руководством наставников способны выполнять работу на достаточно высоком уровне, чтобы мы могли доверить им серьезные проекты. Например, недавно мы привлекли молодого специалиста без опыта работы в проектный отдел. Два опытных архитектора, наши старые сотрудники, успешно помогают ему адаптироваться в условиях реальной работы.
Кроме того, все наши сотрудники, в том числе и те, которые работают в нашей компании давно, постоянно повышают свою квалификацию, знакомятся с новыми технологиями в учебных центрах разработчиков, проходят сертификацию на соответствие современным требованиям и пр. У нас поощряется стремление к повышению своего профессионального уровня. Мы создаем таким амбициозным людям все условия для успешного карьерного роста.
Это один из трех китов нашей кадровой политики – подбор, обучение и адаптация, оценка и мотивация персонала. Второй кит – четко прописанные регламенты взаимодействия подразделений. Этого требует система менеджмента качества, которой мы стремимся соответствовать. В рамках подготовки к сертификации ИСО сейчас прописываются все процессы взаимодействия подразделений. Структура компании утверждена генеральным директором в начале года, разработаны четкие должностные инструкции, регламентирующие обязанности и полномочия сотрудников, параметры оценки и механизмы предоставления отчетности.
Третий кит – это отход от матричной схемы управления проектами, когда руководитель проекта един во всех лицах: он и переговорщик, и инженер, и прораб, и на него работает проектная группа из юристов, инженеров ПТО, менеджеров по работе с клиентами и т.д. При таком подходе возникает две серьезные проблемы. Во-первых, в этой ситуации руководитель проекта – это царь и Бог. То есть велико значение человеческого фактора. Здесь может быть почва для злоупотреблений, да просто человек может ошибаться. К тому же редко один человек может быть одновременно и коммуникатором, и технарем, который должен знать до тонкостей все производственные процессы, все потрогать руками, проверить скрытые работы, тут же разобраться в документации и пр. Конечно, есть универсальные специалисты, но их мало, и в любом случае какая-то сторона страдает.
Мы разделили руководство проектами на разных стадиях между коммерческим и производственным отделами. Переговоры, участие в тендере, заключение договора – это работа коммерческого отдела. А вот когда начата работа на объекте, тут вступают в силу полномочия руководителя проекта производственного отдела. Мы принимаем на должность руководителя проекта – как в коммерческий, так и в производственный отдел – представителей разных темпераментов, разных типов личности, разных, если хотите, мировоззрений. Здесь мы идем за заказчиком, потому что в процессе взаимодействия во время работы над проектом очень важно совпадение этих параметров. Может возникнуть проблема не из-за профессионального несоответствия нашего сотрудника своей должности, а из-за противоречия психотипов, возникающего между нашим представителем и представителем заказчика.
Кроме того, мы решили вести координацию всех проектов через единый информационный центр, который ежедневно собирает данные со всех объектов – по материально-техническим ресурсам, по кадровым ресурсам и т.д. В случае необходимости мы перебрасываем необходимую технику и людей с одного объекта на другой, тем самым исключаются простои – вторая неизбежная проблема при матричном управлении проектами. Внедряя программу оптимизации использования ресурсов, мы имеем возможность снижать себестоимость производства, тем самым предлагая заказчику более привлекательные условия.
Эта программа тоже требует от сотрудников серьезной подготовки и, главное, соответствующего отношения, понимания четко регламентированного своего места в структуре. Такие качества мы стимулируем различными мотивационными программами. В большинстве случаев столь прогрессивное нововведение не встречает препятствий, ведь сотрудники имеют возможность воочию убедиться в его эффективности, а успех компании - это в конечном итоге их личный успех и не в последнюю очередь материальное благополучие.
